Użyj analizy SWOT |

SWOT oznacza mocne, słabe strony, szanse i zagrożenia. Szczególnie podoba mi się analiza SWOT, ponieważ jest łatwa do zrozumienia i bardzo szybko angażuje zespół w myślenie strategiczne.

Zauważ, że istnieje duża różnica między pierwszymi dwoma i dwoma ostatnimi komponentami. Mocne i słabe strony są wewnętrzne. Są częścią tożsamości twojej firmy. Możesz je zmieniać w czasie, ale nie łatwo; musisz nad tym popracować. Możliwości i zagrożenia są zewnętrzne. Są na rynku, zdarzają się, czy ci się to podoba, czy nie. Nie możesz ich zmienić.

Zwłaszcza, gdy rozwijasz istniejący biznes, chcesz, aby proces planowania obejmował cały zespół, aby rozwinąć zaangażowanie i odpowiedzialność. Menedżerowie muszą wierzyć w plan wdrożenia. Muszą również wierzyć, że wyniki będą śledzone i że menedżerowie będą pociągnięci do odpowiedzialności za rozczarowujące wyniki i zostaną uznani za pozytywne wyniki. Zdrowy proces planowania zależy od tego, czy wszyscy wierzą, że wyniki będą miały znaczenie. Jako właściciel lub operator istniejącej firmy, rozpoznaj ten czynnik zespołowy jako istotną część procesu planowania. Pracuj nad wprowadzeniem zespołu w planowanie na kilku poziomach.

1. Co najmniej raz w roku przechodź proces przeglądu strategii, który zaczyna się od spotkania SWOT i przeglądu SWOT. Zbierz kluczowych ludzi i opracuj punkty. Zachowaj notatki. Kontynuuj dyskusję.
2. Prześledź wyniki SWOT. Rozważ odpowiedzialność, jaką posiadasz jako właściciel lub menedżer firmy, co wiąże się z delikatnym zrównoważeniem. Z jednej strony twój plan powinien obejmować twoich menedżerów, odzwierciedlając ich wkład. Z drugiej strony realna strategia biznesowa nie może być realizowana przez komitet ani przez głosowanie powszechne. Czasami lider musi podejmować trudne, a nawet niepopularne decyzje. Powinieneś więc przetrawić wyniki SWOT w sposób, który łączy odpowiedzialność właściciela z uczestnictwem i pracą zespołową. Zoptymalizuj SWOT. Czasami oznacza to, że podczas podsumowywania uzyskanych punktów, pozwalasz podsumować i kierujesz dyskusję na temat strategii, którą chcesz rozwijać. Może to być trudny do opanowania paradoks.
3. Podziel się przetestowaną, zoptymalizowaną SWOT ze swoim zespołem kluczowych menedżerów. Opracuj strategię. Pamiętaj, że strategia jest skoncentrowana i pamiętaj o zasadach długoterminowej spójności, przesunięć i priorytetów.
4. Daj zespołowi czas na opracowanie szczegółowej strategii, taktyk i programów. Możesz użyć strategii piramidy strategii, na przykład, do opracowania taktyki, aby wdrożyć każdy z twoich priorytetów strategicznych i programów do wdrożenia tych taktyk. Zachowaj wszystkich skupionych na celach strategicznych.
5. Połącz wkłady zespołu w plan. Pamiętaj jeszcze raz, że strategia nie jest podejmowana przez komitet lub głosowanie popularne. Ktoś musi mieć ostatnie słowo, a ktoś powinien być właścicielem firmy.
6. Zaplanuj regularne spotkania związane z implementacją i planem przeglądów - przydziel im daty i znaczenie od samego początku - w tym samym czasie, gdy zatwierdzasz plan. Uczyń ten harmonogram bardzo konkretnym, z prawdziwymi datami i czasami, aby każdy menedżer wiedział z wyprzedzeniem; na przykład spotykaj się w trzeci czwartek każdego miesiąca. Plan przeglądu a rzeczywiste wyniki. Porozmawiaj o tym, dlaczego rzeczywiste wyniki różnią się od zaplanowanych - i zawsze będą - i co należy z tym zrobić.
7. Upewnij się, że te spotkania przeglądowe się zdarzają. Muszą być ważni. Jeśli jesteś właścicielem, operatorem lub menedżerem, upewnij się, że uczestniczysz w tych spotkaniach i nimi zarządzasz. Jeśli spotkania przeglądowe ulegną rozpadowi, tak samo plan będzie

W ciągu ponad 20 lat pracy jako konsultant w biznesplanie i ponad 10 lat w firmie, wielokrotnie widziałem, jak SWOT jest lodołamaczem. Zachęca ludzi do współtworzenia. Sprawia, że ​​ludzie myślą strategicznie, rozmawiają, dzielą się i przekształcają grupę ludzi w zespół.

SWOT oferuje również dobre forum do dyskusji. Widziałem dyskusję SWOT wywołującą problemy, które wymagały uwagi kierownictwa wyższego szczebla, ale w przeciwnym razie pozostałyby ukryte. Średni menedżerowie nie zawsze lubią opowiadać wyższym kierownictwu, co jest nie tak. Nawet w zdrowej kulturze firmy może to być niezręczne. SWOT ułatwia to zadanie.

Na przykład kiedyś 30-letni menedżer ds. Rozwoju oprogramowania sugerował podczas spotkania SWOT, że jedną z wad firmy było to, że 50-letni prezydent nadal bał się kodu oprogramowania zamiast odchodzić do profesjonalistów w pełnym wymiarze godzin. Widziałem kolejne spotkanie SWOT, w którym kilku menedżerów stwierdziło, że własność nie chce pociągać menedżerów do odpowiedzialności za nieskuteczne rezultaty.

To nie jest magia. To po prostu łatwa do zrozumienia struktura, która zachęca każdego, kogo interesuje biznes.

Oczywiście musisz dobrze zarządzać spotkaniem SWOT. Jak każdy inny temat spotkania, SWOT może przerodzić się w bezużyteczną dyskusję. Spotkanie SWOT powinno koncentrować się na agendzie SWOT i unikać niepowiązanych dyskusji pobocznych. Powinien zaprosić składki bez represji za negatywne komentarze. Jest to wariacja na temat burzy mózgów, więc składki - jak w sugerowanych punktach, sugerowane pozycje na liście - są pozytywne, o ile mają dobre intencje.

Jeśli przyjmiesz wszystkie komentarze, dobre i złe, dostaniesz również korzyści wciągnięcia ludzi w dyskusję. Wdrożenie jest znacznie bardziej prawdopodobne, gdy menedżerowie wnoszą wkład w ten plan. Rozumieją tło i czują, że plan odzwierciedla ich wkład. Wykorzystaj SWOT w obu kierunkach - wykorzystaj to, by katalizować zaangażowanie zespołu i opracować strategię.

Analiza SWOT jest dostosowana z Hurdle: Księga o planowaniu biznesowym