Prawdziwa historia: Wyzwanie |

Byłem konsultantem ds. Planowania w grupie Apple Computer w Ameryce Łacińskiej od 1982 do 1991 lub 1992, koniec związku był nieco trudny do zdefiniowania, ponieważ zostałem wezwany stale więcej przez Apple Japan, a mniej przez Apple Latin America.

Wyzwanie pojawiło się wiosną 1985 roku. Roczny biznesplan został przeprowadzony co wiosnę, zmieniono na zarządzanie w czerwcu, a następnie omówiono, poprawiono i ponownie złożono, a ostatecznie zatwierdzono w lipcu.. W kwietniu 1985 roku byłem konsultantem w tym procesie od czterech lat, kiedy Hector Saldana, kierownik grupy, powiedział:

"Tim, tak, chcę, żebyś w tym roku zrobił dla nas nasz roczny plan. Ale tylko pod dwoma warunkami: po pierwsze, chcę, żebyś przestał pracować dla innych firm komputerowych. Po drugie, chcę, żebyś zajął biurko w naszym biurze, przychodź każdego dnia, siadaj tutaj i zobacz, jak realizujemy plan. "

Na szczęście miał również dobre wieści związane z rezygnacją z innych konkurencyjnych firm jako klientów: "A jeśli zgodzisz się na to, chcę cię zawrzeć z tobą przez wszystkie twoje godziny na następny rok i według regularnego kursu rozliczeniowego."

Warunek rezygnacji z konkurujących klientów był trudny dla pojedynczej firmy. Co się stanie, jeśli Apple miał problemy lub zmieniło zasady dotyczące konsultantów? Co się stanie, jeśli Hector zostanie awansowany lub zwolniony? Gdzie byłbym wtedy, gdybym zrezygnował z innych relacji biznesowych.

To nie jest prawdziwy punkt tej historii, chociaż odnosi się do planowania na bieżąco. To z pewnością nie było częścią mojego biznesplanu dla mojej firmy, ale był to klasyczny przykład zmienionych założeń. Rozmawialiśmy o tym długo w domu i postanowiliśmy to zrobić. Zmodyfikowaliśmy jednak plan, który zamierzaliśmy powiązać z działaniami na rzecz generowania nowych klientów i nowych firm: skupimy się na tym wysiłku w obrębie samego Apple, różnych grup, które nie rozmawiają ze sobą zbyt wiele, aby zmniejszyć ryzyko posiadania dwóch jaj w jednym koszyku Apple Latin America. Plan został zmodyfikowany z przyczyn, aby uwzględnić zmienione założenia.

Problem implementacji zmusił mnie jednak do rozważenia różnicy między planem a wynikami planu.

Była jakaś historia. Poprzedni rok lub dwa były okresem "publikacji komputerowych" dla Apple Computer. Publikowanie pulpitu, które teraz uważamy za oczywiste, rozpoczęło się od pierwszej drukarki laserowej Macintosh w 1985 roku. Była to ogromna zaleta dla Apple w konkurencji z innymi komputerowymi systemami komputerowymi.

Nasz plan na rok finansowy 1985 polegał na podkreśleniu większość naszych działań marketingowych. I tak się nie stało. Podczas gdy rozmawialiśmy o publikacjach komputerowych na każdym spotkaniu, menedżerowie wracali do swoich biurek, dzwonili, gasili pożary i zapomnieli o tym. Nie zamierzali tego robić, ale kładli tak duży nacisk na tworzenie publikacji, że wydawał się nudny, stary kapelusz. Multimedia to było coś.

Tak więc, w obliczu wyzwania związanego z wdrażaniem, stworzyłem to, co stało się piramidą strategiczną w zarządzaniu strategicznym dopasowaniem. Skończyło się na stosunkowo prostej bazie danych o działaniach biznesowych. Zabezpieczenia (czyli broszury i tym podobne), oferty pakietowe (oprogramowanie dołączone do sprzętu po specjalnych cenach pakietowych), reklamy, targi, spotkania i wydarzenia, wszystkie zostały powiązane w system, który określał, na którą strategię mają wpływ i jaką taktykę.

Tak więc w tym roku, gdy biznes się rozwijał, byliśmy w stanie zobaczyć rzeczywiste działania, wydatki i wysiłek, podzielone według priorytetów. Ustawiamy więcej pieniędzy z budżetu na działalność związaną z publikowaniem na komputer niż jakikolwiek inny. Podczas spotkań przeglądowych porównaliśmy rzeczywiste wydatki i działania (początek tego, co mówię jako dane) z zaplanowanymi wydatkami i działaniami. Z biegiem czasu, dzięki wykresom kołowym i wykresom słupkowym, byliśmy w stanie zbudować strategiczne dopasowanie. To, co zostało zrobione, było tym, co dyktowała strategia.

Implikacja typu "plan, gdy jesteś", polegała na tym, że tak się nie stało, tylko dlatego, że był w planie. Zajęło zarządzanie. Z wyprzedzeniem był harmonogram przeglądu planu z posiedzeniami w kalendarzu, a na każde spotkanie byłem w stanie przedstawić dane na temat postępów w kierunku planowanych celów. Menedżerowie omawiali wyniki. Plan a rzeczywiste wskaźniki stały się ważne.

Gdy sprawy nie układały się zgodnie z planem, spotkania wyprowadziłyby to na powierzchnię. Menedżerowie wyjaśnią, w jaki sposób założenia okazały się błędne, lub jakieś nieprzewidziane zdarzenie - mieliśmy dobre wyniki, a także złe wyniki - a my czasami dokonywaliśmy rewizji planu.