Small Business Success Story: Jak Ojciec i Syn pracowali, aby utrzymać biznes w rękach rodziny

Jeśli zapytasz Amisha Gupta, dołączenie do rodzinnego biznesu nigdy nie było pewne.

Pięć lat temu jego ojciec, Virenda Gupta, był gotowy, aby cofnąć się i podróżować więcej do rodzinnych Indii i zobaczyć inne miejsca. Poprosił Amisha, by dołączył do niego i ostatecznie przejął RETC, firmę doradztwa podatkowego w Dallas, którą założyła starsza Gupta w 1986 roku.

Przed przeprowadzką, która miała poważne konsekwencje zawodowe i osobiste, Amish zainicjował szczere dyskusje o odszkodowaniach, własności i autorytecie. Ojciec i syn ostatecznie uzgodnili plan sukcesji, który działa dobrze dla dwóch mężczyzn i ostatecznie dla biznesu.

"Chciałem, żeby miał pełną kontrolę i wolność", mówi Virenda Gupta. "Więc dałem mu marketing i sprzedaż i dość szybko został dyrektorem generalnym. Zająłem miejsce z tyłu i podejmuje on codzienne decyzje. … Wierzę, że zespół ojca i syna będzie pracował tylko wtedy, gdy syn otrzyma obowiązki i pełną władzę, którą będzie mógł wykonywać."

Skomplikowane przejście

Jako właściciel firmy planowanie wyjścia może być wystarczająco trudne. Ale rzuć chęć utrzymania dziedzictwa rodzinnego, a sukcesja może stać się skomplikowana - nawet niechlujna. Twoje dzieci lub inni krewni mogą nie być zainteresowani przejęciem obowiązków, a rodzinne sprzeczki nad kierunkiem twojego biznesu mogą spowodować płynne przejście.

Co więcej, sama firma może nie przetrwać okresów przejściowych i zmian rynkowych i zmian w branży - mówi Monika Hudson, adiunkt i dyrektor Gellert Family Business Resource Center na Uniwersytecie w San Francisco.

Centrum pomaga rodzinom zrównoważyć kwestie biznesowe, kwestie własności i dynamikę rodziny. Ważne jest, aby wszystkie trzy czynniki były zsynchronizowane z długoterminowym przetrwaniem firmy, mówi Hudson.

Podaje przykład rozwijającej się firmy rodzinnej z dziećmi, które nie mogły się dogadać. Walczyli tak bardzo, że doprowadziło to do zaangażowania się adwokatów. Rodzina dzieli teraz część firmy.

"Mamy wszystkie emocjonalne problemy, które są częścią bycia rodziną powiązaną z decyzjami biznesowymi, które muszą być podejmowane w skali i przyszłości", mówi Nerd Wallet.

Nic więc dziwnego, że niewiele firm rodzinnych przetrwa długą drogę. Według Family Business Institute, firmy konsultingowej w Raleigh w Północnej Karolinie, tylko 30% firm rodzinnych trafia do drugiej generacji. Zaledwie 12% z nich utrzymuje się w trzecim pokoleniu, a tylko 3% jest opłacalne w czwartej generacji i później.

Planowanie sukcesji jest kluczowe

Co sprawia, że ​​sukces firmy rodzinnej jest tak trudny? Na początek, niewielu założycieli biznesu przygotowuje i trenuje swoje dzieci lub krewnych do przejęcia, zgodnie z Wayne Rivers, współzałożycielem i prezesem Family Business Institute.

"Rozpocząłeś działalność, jesteś założycielem. Podejmujesz wszystkie decyzje "- mówi Rivers. "Więc teraz masz troje dzieci, dwie dziewczynki i chłopca, zaczynają mieć problemy z podejmowaniem decyzji. Jaką radę możesz im dać? Nie masz narzędzi w tym zestawie narzędzi. Mówisz: "Czego nie możesz po prostu dogadać się?"

Zapewnienie przetrwania firmy - w rękach członków rodziny lub osób postronnych - wymaga planowania. Daj sobie wystarczająco dużo czasu na rozważenie wszystkich możliwości, w tym sprzedaży outsiderom lub nawet pracownikom, mówi Rivers.

Ważne jest, aby nie mylić planowania majątkowego z planowaniem sukcesji, jak mówi Rivers. "A teraz jest dokument mówiący:" Jeśli uderzy mnie piorun, dzieje się to z moimi aktywami, w tym z moją firmą rodzinną. "To nie jest plan sukcesji, to plan polegający na rezygnacji z pracy - mówi Nerd Wallet.

Badanie przeprowadzone w zeszłym roku przez Alternative Board, które dostarcza wskazówek branżowych dla przedsiębiorstw, wskazuje na brak planowania w transferach rodzinnych firm. Mniej niż jedna trzecia właścicieli rodzinnych firm ma plan sukcesji.

Oczywiście Twoje dziecko może nie chcieć biznesu. A może jest odwrotnie: Twój syn lub córka może nie być najlepszą osobą do przejęcia firmy. Oto sprawdzian rzeczywistości: 42% właścicieli firm rodzinnych twierdzi, że pracownicy nie-rodzinni są bardziej wykwalifikowani, wynika z ankiety przeprowadzonej przez Radę Alternatywną.

"W niektórych przypadkach rodzic jest właścicielem i wydaje się, że [dzieci] nie mają właściwego profilu: nie kochają biznesu. Nie mają głowy do interesów ", mówi Dave Scarola, wiceprezes Zarządu Alternatywnego.

Stwórz plan gry

Tak nie było w przypadku Virenda Gupta. Zaczął myśleć o przyszłości swojej firmy, kiedy skończył 60 lat. Miał wiarę, że Amish jest najlepszą osobą do prowadzenia RETC, 20-osobowej firmy, która ma również biura w Austin i Houston. Amish dobrze znał się na tym biznesie, pracując w firmie w różnych okresach jako licealista i student. Plus, mówi Virenda, był bardziej pewny siebie w swoim synu niż outsider przejmujący firmę.

Virenda wiedział również, że Amish przyniesie umiejętności i doświadczenie zdobyte podczas innych prac. Amish pracował w gigantycznych produktach konsumenckich Procter & Gamble, zajmując się marketingiem i zarządzaniem produktami. Uzyskał również tytuł MBA w Kellogg School of Management na Northwestern University.

Jasne, Amish czuł się jak rodzina, ale chciał też upewnić się, że dołączenie do rodzinnego interesu będzie miało dla niego sens. Bycie przedsiębiorcą było dużym plusem. Tak więc, według Amisha, miał elastyczność, by realizować swoje inne przedsięwzięcia biznesowe. Z drugiej strony, Amish porzuciłaby upragnioną pracę w globalnej firmie inwestycyjnej Carlyle Group w Waszyngtonie.

"To nie była robota. To on zadzwonił do mnie i powiedział, że powinieneś wrócić - mówi teraz 35-letni Amish Gupta.

Przed zobowiązaniem Amish zdecydował się na "plan gry" dotyczący głównych kwestii, takich jak uprawnienia i obowiązki, a także rekompensaty i sprawiedliwość. Wyjaśnił problemy ojca, takie jak kontrola codziennych decyzji i długofalowych celów strategicznych dla RETC. Firma ma trzeciego członka zarządu, który działa jako głos rozstrzygający na wypadek, gdyby ojciec i syn nie mogli dojść do porozumienia. Amish mówi, że wspomina tylko jeden przypadek, w którym ściskali głowy, zanim osiągnęli konsensus.

Chociaż rozmowy o pieniądzach mogą być trudne, Amish mówi, że chciał się upewnić, że otrzyma sprawiedliwą rekompensatę, zwłaszcza, że ​​zrezygnował z intratnej ścieżki kariery. Dość wcześnie, Virenda mówi, że dał Amishowi "krytyczny udział" w biznesie.

"Dla ludzi takich jak ja nasz koszt alternatywny jest poważny. W 2007 roku ukończyłem szkołę biznesową i jestem w wieku, w którym moi przyjaciele stają się partnerami w firmach konsultingowych i bankach. Mówimy o ludziach, którzy zarabiają pół miliona plus lub milion w zależności od branży, w której się znajdują. To była ścieżka, którą podjąłem - mówi Amish.

Po wprowadzeniu planu sukcesji Amish dołączył do RETC na stanowisko dyrektora ds. Operacyjnych w 2010 roku. Pod przywództwem Amisha firma przeszła na bardziej wyrafinowane sprawy podatkowe dla większych klientów. Firma odnotowała również znaczną rotację personelu, co jest typowym zjawiskiem w przypadku nowego lidera w każdej firmie. Z biegiem lat, Virenda, obecnie 68, ograniczył swoją pracę, aby dostosować się do jego podróży.

Słowa porad

Ojciec i syn twierdzą, że nauczyli się pewnych lekcji na temat przejścia. Oferują te porady dotyczące planowania sukcesji dla firm rodzinnych:

1. Nie wywieraj presji na dziecko i dzieci, aby przejąć firmę. Istnieje duża presja, szczególnie na dzieci imigrantów przedsiębiorczych, mówi Amish. Ale zmuszanie ich do powrotu nie pomaga firmie. Nawet jeśli dziecko chce pracować lub przejąć rodzinną firmę, rozsądne może być zdobywanie doświadczenia poza domem. Amish przyznaje, że ma czas w Carlyle i innych firmach, aby ustalić "wiarę w moich pracowników, którzy szanują mnie i moich klientów, którzy mnie szanują".
2. Miejcie zaciekłą rozmowę na temat tego, jak będzie działała dziedziczenie. Powinno to odbywać się nie tylko z rodzicami, ale także z rodzeństwem, które może, ale nie musi być częścią tego biznesu, mówi Amish. Rok temu przyjaciel rodziny zwrócił się do niego o radę, ponieważ stanął przed podobną decyzją do tego, przed którym stanął Amisz pięć lat temu. Amish powiedział mu to: "Musisz poprosić o rzeczy z góry i poprosić o rzeczy, zanim zgodzisz się na powrót. Jeśli zapytasz później, nie możesz skorzystać z regresu. Naprawdę nie możesz rzucić. Możesz, ale przy każdej innej pracy, dokonać czystego cięcia; nie możesz tego zrobić z rodziną. "
3. Zapewnij swoim dzieciom lub innym zainteresowanym członkom rodziny zaangażowanie w biznes bez żadnego zaangażowania, mówi Virenda. "Ważne jest, aby eksperymentować. Nawet jeśli znasz swoje dzieci i znasz ich intencje, to po wspólnej pracy jest to inna sprawa - mówi.

Hanah Cho jest pisarzem pracowniczym obejmującym małe firmy dla Investmentmatome. Śledź ją na Twitterze @hanahcho , na Google+ i dalej LinkedIn .

U góry: Amish Gupta, po lewej, i jego ojciec, Virenda Gupta, w biurze RETC w Dallas. Zdjęcie dzięki uprzejmości RETC.

Aby uzyskać więcej informacji na temat rozpoczynania i prowadzenia działalności gospodarczej, odwiedź stronę Nasza witryna Przewodnik dla małych firm . Aby uzyskać bezpłatne, spersonalizowane odpowiedzi na pytania dotyczące rozpoczynania i finansowania działalności, odwiedź stronę Mały biznes sekcja Na naszej stronie Zapytaj stronę Doradcy.