Wiodąca krawędź lub krawędź krwawienia: różnica między tworzeniem lub dzieleniem |

Najbardziej udane plany biznesowe zakładają uruchomienie nowego produktu, usługi lub centrum dystrybucyjnego, które atakuje obecnych konkurentów na rynku planiści określiliby odsłoniętą flankę. W bitwie skuteczny atak flankujący trafia przeciwnika (lub konkurencję), gdzie jest mniej zdolny lub niezdolny do odpowiedzi. Inteligentny dowódca zmobilizuje siły przeciwko tej flance, tak jak bystry lider biznesu wleje zasoby w ich wysiłek flankowania.

Na przykład, Wendy's nie zaczęła atakować rynku hamburgerów z fast foodami, próbując zrobić McDonalda niedrogo, szybko dostarczają hamburgery. To byłby frontalny atak. Zamiast tego trafili na McDonalda na odsłoniętej flance z kampanią "Hot and Juicy", skupioną wokół dostarczania większych, świeżych (niezamrożonych) pasztecików z wołowiny.

McDonald's zbudował infrastrukturę do szybkiego dostarczania niedrogich hamburgerów. Złożoność istniejącej infrastruktury utrudniała im reagowanie. W międzyczasie Wendy wylała środki marketingowe i operacyjne, aby zrealizować obietnicę "Gorąco i Juicy", i stworzyła niszę dla klientów, którzy chcieli świeżych, większych hamburgerów z niestandardowymi przyprawami.

Wiodąca krawędź, nie krwawiąca krawędź

Często wykonywanie atak z boku wiąże się z opracowaniem nowej technologii. Niezależnie od tego, czy rozważasz uruchomienie nowej firmy, czy też chcesz opracować nowy produkt w ugruntowanej firmie, możesz mieć wizję nowej technologii, która ujawni podatny grunt w całej branży lub w stosunku do kluczowych konkurentów.

musisz ocenić wykonalność dostarczenia swojej wizjonerskiej, eksponującej flanki innowacji. Upewnij się, że masz jasną wiedzę na temat zagrożeń technicznych i uczciwej oceny możliwości swojego zespołu.

Zapytaj, czy potrzebna technologia znajduje się w czołówce, która jest możliwa do zrealizowania, lub na krawędzi wykrwawienia, która jest poza zasięgiem twoje możliwości.

Atak Wendy na McDonalds w skali całego kraju był w tym czasie najbardziej przełomowy. Pozwoliło im to na wykorzystanie eksponowanej flanki na stanowczej pozycji rynkowej McDonalda.

Porównaj to z wysiłkiem Samsunga, by zaatakować eksponowane boki swojego rywala za pomocą funkcji szybkiego ładowania. Niefortunny zespół programistów Galaxy Note 7 pchnął technologię baterii do krwawiącego brzegu. Nieumiejętnie oceniając ryzyko techniczne, ich wybuchające telefony stały się niesławnym przykładem niebezpieczeństwa nadmiernego popychania. Ich wizja szybkiego ładowania, dużego smartfonu (który nie chciałby się zapalić) była iluzją - a dokładniej koszmarem.

Aby uniknąć katastrof takich jak Galaxy Note 7, ważne jest, aby być brutalnie uczciwym w twoja techniczna ocena wykonalności, aby ustalić, czy twoja oczekiwana technologia jest na krawędzi. Najgorszym scenariuszem jest ignorowanie znaków ostrzegawczych i uruchamianie czegoś, co jest niebezpieczne lub ma wady, które znacząco szkodzą twojej reputacji.

Znajdź się na krawędzi? Nie uciekajcie się do frontalnego ataku.

Nawet jeśli zbyt mocno pochylacie się, oczekując przełomu w krwawieniu i zdajecie sobie sprawę, że przełom nie nadchodzi, wszystko nie jest stracone.

Naturalna, ludzka reakcja w takich sytuacjach jest powrót do frontalnego podejścia do ataku. Zwykle jest to niewłaściwe podejście. Zamiast tego znajdź inną odsłoniętą flankę do ataku. Wyobraź sobie, że Wendy's nie mogła znaleźć infrastruktury dostarczającej świeżej wołowiny i próbowała konkurować z McDonald's, wykorzystując je do smażenia mrożonych pasztecików; jest mało prawdopodobne, że Wendy będzie dzisiaj w pobliżu.

Atak frontalny w biznesie jest zasadniczo "podejściem, które po prostu pracujemy ciężej niż oni". Trudniejsze próby, próbując zrobić to, co twój konkurent robi lepiej, niż robią to jest bardzo trudna droga.

Jeśli znajdziesz się w sytuacji, w której technologia niezbędna do stworzenia zróżnicowania stanie się iluzją, istnieją lepsze alternatywy niż próba "wyparcia" z bezpośredniego ataku na rynek docelowy. Przyjrzyj się bliżej innej wysoce zróżnicowanej technologii, która może być ukryta w pracy, którą ty lub twój zespół już ukończyliście. Prawdopodobnie wciąż masz szansę zaatakować odsłoniętą flankę; musisz tylko głębiej dokopać się, aby je znaleźć.

Studium przypadku: Pierwsze błędy szpitalne na krawędzi krwawienia dla przewagi

Bitwa o rynek łóżek szpitalnych rozpoczęła się na początku lat 80-tych. Hill-Rom, czcigodny oddział opieki zdrowotnej firmy Hillenbrand Industries z listy Fortune 500, wypchnął swojego konkurenta z amerykańskiego rynku łóżek szpitalnych i kontrolował wirtualny monopol.

Jedynym wyzwaniem było małe przedsiębiorstwo z Kalamazoo, Stryker, które zaczęło opracować kilka produktów niszowych (łóżek specjalistycznych), które miały takie cechy, jak waga w łóżku, w szpitalach o wysokim popycie, po zidentyfikowaniu podatnego boku w monopolu szpitala Hill-Rom na łóżko medyczne.

Po wielu z powrotem i na konkurencyjnych bitwach na tych nowych targach specjalistycznych, Stryker ustalił rozsądną rękę, wycinając specjalne nisze i przekształcając około 15 procent rynku łóżek lekarskich w specjalistyczne łóżka. Na początku 1991 roku Stryker zdecydował się przejść do ofensywy i podjął ważną decyzję, by podjąć walkę na głównym rynku Hill-Rom. Wydawało się, że jest to następny logiczny krok.

Plan "błyskotliwy"

Opracowując plan ataku, dział medyczny Strykera zrobił wiele rzeczy dobrze.

Stworzyli spory zespół deweloperski poza miejscem pracy z misją rozwoju i uruchomić innowacyjne łóżko medyczne-chirurgiczne. Zatrudnili zespół z kilkoma doświadczonymi inżynierami i wzmocnili go utalentowanymi nowymi pracownikami, którzy posiadali wiedzę w obszarach spoza podstawowych kompetencji medycznych Stryker, w tym umiejętności przydatne w opracowywaniu kluczowych nowych technologii dla zaawansowanych powierzchni pacjenta i materacy. Zespół off-site był bardzo rozciągnięty, co pomogło im uzyskać esprit i specjalną energię, jak wiele grup startowych. Ich ogólny plan wejścia na rynek, na papierze, również był przekonujący.

Stryker określił to, co uważali za wysoce eksponowaną flankę w dominującej pozycji Hill-Rom na rynku łóżek medyczno-chirurgicznych. Badania ujawniły, że ważnym elementem siły Hill-Rom w zakresie łóżek medycznych było to, że firma konkurowała również w dużych (ponad 500 milionów dolarów) przedsiębiorstwach, wynajmując łóżka wyposażone w powierzchnie pacjentów, które miały zaawansowane technologie zmniejszania ciśnienia od skóry do powierzchni. Wykorzystując oddychającą tkaninę podobną do Gore-Tex, potężna dmuchawa napełniłaby materace powietrzne na łóżkach do wynajęcia, aby zasadniczo unosić pacjenta na półprzepuszczalnej powierzchni o niskiej przepuszczalności powietrza. Dla pacjentów z upośledzoną skórą technologia utraty powietrza była darem niebios.

Oficjalnym planem firmy Stryker było wyprzedzenie rynku Hill-Rom "na sprzedaż" i "wynajmu niskich" dzięki mistrzowskiemu rozwijaniu innowacyjnych technologii aby stworzyć kombinację produktu. Byłoby to najlepsze łóżko med-surg, jakie kiedykolwiek powstało, w tym wiele korzyści z drogich łóżek do wynajęcia Hill-Rom.

Stryker wierzył, że oszczędności związane z zakupem nadmiernych wygórowanych kosztów wynajmu Hill-Rom przedstawiałyby propozycję wartości dla klientów szpitali byłoby nieskończenie atrakcyjne. Szpitale mogłyby zastąpić swoje łóżka medyczno-chirurgiczne tym zaawansowanym produktem, ożywić swoje podłogi i zaoszczędzić miliony na opłatach za wynajem. Hill-Rom byłby w pułapce, ponieważ zbudowali ogromną infrastrukturę wspierającą rynek wynajmu. Plan zakładał opracowanie skutecznego, taniego zamiennika technologii utraty powietrza.

Iluzja technologii, która nie istnieje

Brzmiało wspaniale, ale realia realizacji tak ambitnego planu byłyby daleko idące. przekraczać możliwości techniczne Strykera lub jakiejkolwiek innej firmy w tym czasie.

Fatalna wada była w ich technicznych założeniach. Nie mając dogłębnego doświadczenia w dziedzinie technologii redukcji strat powietrza, planiści i inżynierowie firmy Stryker nie zdawali sobie sprawy ze złożoności prób oferowania niskiej emisji powietrza na zasadzie "na sprzedaż". Tego typu błędne obliczenia są często bardzo trudne dla starszych menedżerów, inwestorów kapitału podwyższonego ryzyka lub nawet samych sami do rozróżnienia. W końcu większość dobrych planów biznesowych próbuje rozszerzyć obecne granice wydajności lub wyjść poza powszechnie akceptowane granice. Problem polega na tym, że jeśli przekroczysz to, co możliwe, wizja staje się iluzją - mostem za daleko.

Minęło prawie dziesięć lat, zanim powstała technologia zbudowania takiego łóżka. Plan był równoznaczny z próbą opracowania iPoda w 1985 roku, na długo przedtem, zanim miniaturowe dyski twarde, pamięć flash, szybka łączność z komputerem PC lub energooszczędne mikroprocesory istniały w jakiejkolwiek znaczącej formie. Analogia Apple jest dobra, ponieważ ta firma i jej założyciel, Steve Jobs, byli szczególnie dobrze przygotowani do wprowadzania innowacji w zakresie produktów. Innymi słowy, wiedzieli, jak przesunąć obwiednię na krawędzi natarcia, ale nie na krwawiącą krawędź.

Ponowna ocena planu

Przez ostatnie etapy projektu rozwoju liderzy Strykera zdali sobie sprawę, że nie będą w stanie niwelować luki technologiczne. Zareagowali tak wielu, gdy zdali sobie sprawę, że kluczowe elementy ich planu nie zostaną zrealizowane: spojrzeli na to, co mieli, i zdecydowali, że nadal mogą odnieść sukces, pracując ciężej niż Hill-Rom.

W końcu, wyrzeźbili pozycje ze specjalnymi łóżkami, pokonując w wielu z tych bitew bardzo sławnych sprzedawców Hill-Rom. Co więcej, ich zespół sprzedaży był teraz bardziej skoncentrowany. Nowe kierownictwo oddziału dywizji przekonało się, że dostarczenie "lepszego" łóżka (niż Hill-Rom) może utrzymać ten dzień.

Ten rodzaj ponownej oceny zdarza się często. Zespół wkładał serce i duszę w rozwijanie łóżka i był podekscytowany tym, co stworzyli. Mimo, że nie zastąpiłoby to łóżek do spania, nowy produkt miał cechy, które zostały docenione przez pielęgniarki, które otrzymały zapowiedzi. Utalentowany zespół zajmujący się sprzedażą łóżek był przekonany, że wygrają dzięki lepszemu, nowatorskiemu łóżku.

Ponieważ coraz więcej klientów zaczęło przeglądać produkt, wzrósł entuzjazm. Unikalna technologia sieciowa, niższa wysokość, nowoczesny wygląd, opcjonalne wagi w łóżkach, systemy ostrzegania o opuszczaniu łóżek i inne osiągnięcia technologiczne zyskały pozytywne opinie klientów. Przekonali się, że obstawianie ich sukcesu na dziesiątkach tak niewielkich korzyści w bezpośredniej akcji frontowej będzie wymagało części udziałów w rynku Hill-Rom. Ale to była błędna kalkulacja.

Zarzut Picketta: porażka ataku frontalnego

Stosując analogię do amerykańskiej wojny secesyjnej, plan Strykera, jak faktycznie wykonano, był pokrewny do ataku Picketta w Gettysburgu, katastrofalny atak frontalny Konfederacji przez najcenniejsze zasoby armii otwarte pole w sercu dobrze przygotowanej i ugruntowanej pozycji Unii. Ta przerażająca strata odwróciła bieg wojny, prowadząc do ostatecznego poddania się Południa. Podobnie jak żołnierze Picketta, przedstawiciele handlowi Strykera przeszli na najsilniejszą pozycję Hill-Rom.

Aby wygrać, przedstawiciele Strykera musieliby przekonać kadrę kierowniczą w szpitalnych apartamentach, że warto wypróbować łóżko Stryker. Bez przekonującej, zróżnicowanej technologii, która mogłaby współgrać z przywództwem w szpitalu, dwadzieścia kilka drobnych ulepszeń funkcji było nieprzekonujących. Mimo że pielęgniarki z podłogi zdecydowanie preferowały łóżko Strykera, administracja szpitala miała silne historyczne związki z Hill-Romem. Kupowanie nowych łóżek było zobowiązaniem od piętnastu do dwudziestu lat i większość nie widziała żadnego wiarygodnego powodu, by ryzykować na Strykerze.

Hill-Rom był również dobrze przygotowany do ataku. Kiedy dzielny zespół sprzedaży łóżek Stryker oskarżył ich, spotkał się z pełną siłą i brutalnością marketingu i sprzedaży Hill-Romu. Firma nie stała się prawie monopolistą, ponieważ łatwo zrezygnowała z ziemi w swojej ojczyźnie.

Hill-Rom miał światowej klasy systemy informacyjne, z danymi, które dały pełny obraz rodzaju i wieku łóżek dla każdego szpitala w kraj. Wiedzieli, które szpitale mogą znajdować się na rynku nowych łóżek. Za każdym razem, gdy ich kierownictwo sprzedaży i marketingu odkryło, że Stryker był na koncie, szybko przeniósł się do bloku. Miały uszy administracji szpitala i szyły ziarna wątpliwości co do jakości firmy Stryker, oferowały niższe ceny, wiązały inne produkty lub renegocjowały z istotnymi dodatkami. Co więcej, łóżko Strykera zaszło w rozsypce.

Krótko po uruchomieniu łóżka dywizja łóżka Strykera utknęła z produktem, którego koszt wyniósł 70 procent ponad cel. Handlarze tak desperacko zaczęli wydawać rozkazy, że sprzedali łóżka za 30 procent mniej niż Hill-Rom przed wejściem na rynek firmy Stryker. Co gorsza, łóżko Strykera musiało przejść masowe wycofanie wkrótce po wysłaniu pierwszych jednostek.

Rok po wprowadzeniu na rynek, podobnie jak dzielni Gruzini Picketta, pole bitwy było zaśmiecone wyczerpanymi sprzedawcami Stryker, zmęczona służba technicy wykonujący przywołania i zdemoralizowane biuro domowe. Dochody z działu medycznego cierpiały, a firma zajmująca się sprzedażą łóżek była napięta do granic wytrzymałości.

Lekcje zdobyte dla dzisiejszych startupów

W historii każdej małej firmy lub startupu są dwie krytyczne lekcje:

Lekcja 1: Kluczowa jest ocena możliwości technicznych

Fatalną wadą planu Strykera było przekonanie, że mogą opracować technologię niezbędną do dopasowania możliwości wypożyczalni łóżek i zaoferować ją na zasadzie "na sprzedaż".

Było wiele powodów, dla których rynek łóżek z materacem o niskiej gęstości powietrza i innymi zaawansowanymi funkcjami stał się rynkiem wynajmu: podstawowe technologie były drogie w realizacji i wymagały znacznego czyszczenia i konserwacji. Przełom był potrzebny, aby osiągnąć podobną skuteczność z produktem "na sprzedaż", który nie wymagałby tak intensywnego czyszczenia i konserwacji, a te okazały się zbyt trudne do opracowania. Technologie sprzyjające rozwojowi "na sprzedaż" powierzchni o niskiej emisji powietrza były oddalone o wiele lat.

Gdy zespół Steve'a Jobsa opracował iPoda, wszystkie kluczowe technologie wspomagające istniały w Apple lub właśnie się dojrzały na arenie elektroniki użytkowej. Inżynierowie Apple musieli je udoskonalić i spakować razem, ale nie musieli ich wymyślać od zera. Podobnie iPhone, być może największy elektroniczny produkt konsumencki, jaki kiedykolwiek został wprowadzony na rynek, wystarczająco daleko posunął kopertę. Multi-touch istniał w laboratoriach Apple'a i wychodziły z niego mikroprocesory zużywające dużo energii, które poradziłyby sobie ze złożonym, podobnym do PC systemem operacyjnym. Apple podjął ryzyko, ale zostały obliczone ryzyko.

Stryker wpadł w pułapkę iluzjonisty, próbując posunąć się za daleko poza możliwy. Bardziej dokładna i brutalnie uczciwa ocena stanu techniki mogła skłonić ich do znalezienia innej, autentycznie wyeksploatowanej, odsłoniętej flanki w dominacji Hill-Rom'a w zakresie med-surg. Ale kiedy wierzysz w iluzję, jego urok jest niesamowicie fascynujący. Plany są opracowywane i sprzedawane wyższemu kierownictwu lub inwestorom, np. Przywiązują się do niego, a pociąg nieuchronnie zmierza w stronę przysłowiowej ściany na końcu tunelu. Podobnie, zarządzanie i inżynierowie Samsunga nabyli możliwość szybkiego ładowania dla Galaxy Note 7, a odebranie tej funkcji wymagałoby ogromnej odwagi, gdy zaczęli rozumieć ryzyko i potrzebę przeprowadzenia dalszych testów.

Lekcja nr 2: Zaatakuj słabe skrzydło

Kiedy przywódcy dywizji Stryker zorientowali się, że stworzenie łóżka z krwawiącym brzegiem, które byłoby w stanie zebrać część udziałów rynkowych firmy Hill-Rom, było marzeniem, że popełnili drugi fatalny błąd.

Mogli oni szukać innej słabości w pozycji Hill-Rom, ale ich poprzedni model sukcesu na rynku noszy szpitalnych, gdzie lepsze funkcje zazwyczaj wygrywały transakcje, okazał się być odpowiedzialnością. Pozyskanie poparcia dla pielęgniarek na sali pogotowia lub sali pooperacyjnej, gdzie często podejmowali decyzję o zakupie, było skuteczną strategią dla noszy. Pracował również na specjalnych łóżkach. Jednak na piętrach pacjentów pielęgniarki były pomocnicze w podejmowaniu decyzji. Łóżka Med-surg były znaczącym nabytkiem, a decydentami byli administratorzy szpitali, a nie pielęgniarki.

Nie rozumiejąc w pełni siły i znaczenia relacji Hill-Rom z administracją, kierownictwo działu łóżek firmy Stryker zdecydowało, że "spróbuje "Ostry frontalny atak" zadziałałby - zapewniali samych siebie, że iluzoryczny atak flankowania z niską ilością powietrza nie jest niezbędny. Podobnie jak komisarz Konfederacji Robert E. Lee, który wierzył w wyższość swoich żołnierzy rebeliantów w przededniu niesławnego oskarżenia Picketta w Gettysburgu, przekonali się, że ich najlepszy zespół sprzedaży będzie mógł kontynuować dzień. Rozgrywki konkurencyjne rozbłysły i podobnie jak brygada Picketta, która myślała, że ​​zwycięstwo nadejdzie, jeśli będą mogli po prostu zaatakować wystarczająco szybko i krzyczeć wystarczająco głośno, by zerwać linię Unii, przedstawiciele Strykera wcisnęli się w wir walki. Żałośnie pomijali stopień, w jakim ich sukces w specjalnych łóżkach polegał na tym, że atakowali odsłonięte boki w monopolu medyczno-chirurgicznym Hill-Rom.

Po kilku latach zmagań z atakami frontalnymi i dwiema hurtowymi zmianami w kierownictwie dywizji, Stryker ostatecznie znalazł drogę do sukcesu na rynku łóżek med-surg. Gdyby jednak zareagowali inaczej na rozpoznanie szaleństwa pierwszego ataku flankowego, prawdopodobnie uniknęliby one wiele osobistej i karierowej rzezi. Musieli kopać głębiej, aby odkryć inną odsłoniętą flankę w potężnej pozycji Hillrera.

Cztery lata po pierwszym starcie Stryker znalazł flankę i zaczął odnosić sukcesy. Smutną częścią jest to, że technologia potrzebna do wykorzystania tego odkrytego skrzydła została faktycznie ukończona w początkowym programie rozwoju łóżka. Mogli widzieć sukces znacznie wcześniej, skupiając się na przekonująco różnicującym nowe łóżko od propozycji Hill-Rom w sposób, który byłby rezonujący z kadrą kierowniczą szpitala.

Kluczową opatentowaną technologią w łóżku Strykera było łóżko system ostrzegania o zejściu, który niezawodnie wskazywałby, kiedy pacjent może spaść z łóżka. Hill-Rom miał znaczną słabość: niewiarygodna technologia wyjścia z łóżka, która wywołała alarm dopiero po upadku pacjenta. Duża liczba pacjentów spadających z łóżka, wraz z powiązanymi kosztami i zobowiązaniami szpitala, była ogromnym problemem ukrytym. Stryker ostatecznie przestawił i ponownie otworzył swoje łóżko jako bezpieczne łóżko Stryker, bezpieczna alternatywa, z zastrzeżoną technologią, która mogłaby radykalnie zmniejszyć liczbę upadków pacjentów i rozwiązać inne problemy z bezpieczeństwem pacjentów, które były problemami z łóżkami Hill-Rom.

Ze Strykerem na pierwszy plan wysuwają się problemy związane z upadkami. Postępowe szpitale zaczęły rozumieć, że upadki kosztowały ich i system opieki zdrowotnej miliony dolarów. Z czasem bezpieczne łóżko zyskało 50% udziału w rynku łóżek szpitalnych Med-Chirurg. Gdyby przywództwo w łóżku z pierwotnego programu utrzymało determinację, by zaatakować flankę wroga, być może udało im się utrzymać pracę i osiągnąć wielki sukces, przyjmując to podejście wiele lat wcześniej.

Wnioski

W ostatecznym rozrachunku Analizy, kiedy Stryker nazwał zatrzymanie ich wersji Picketta i skupił się na autentycznie odsłoniętej flance w technologii łóżka Hill-Rom, sukces przyszedł. Było dużo ciężkiej pracy i wielu epickich bitew sprzedażowych w szpitalach w całym kraju, ale dzięki zróżnicowanym funkcjom, które miały znaczenie dla decydentów, Stryker przerwał monopol Hill-Rom'a na łóżka medyczne i stał się ważnym graczem na rynku sprzętu dla pokój szpitala ogólnego.

Ich droga do zwycięstwa była usiana dużymi stratami finansowymi, zrujnowanymi karierami i bolesnymi osobistymi trudnościami. W całej tej rzezi były cenne lekcje, z których mogą się nauczyć planiści i liderzy. W starciu z silną konkurencją, upewnij się, że identyfikujesz i atakujesz odsłoniętą flankę na pozycji rywala, coś, na co będą mieli duże trudności w reagowaniu.

Jeśli opieracie swój atak flankujący na rozwijaniu nowych technologii, upewnijcie się, że nie idziecie dalej niż wiodący krawędzi tego, co jest możliwe. Przeprowadzaj brutalnie uczciwe oceny technologii i naprawdę rozumiem możliwości i ograniczenia twojego zespołu i technologii istniejących w branży. Wiele świetnych planów biznesowych pociąga za sobą popychanie technologii w czołówce. Jednak wiele poważnych błędów przesuwa się zbyt daleko i kończy na krwawiących krawędziach.

Wreszcie, jeśli okaże się, że twoja nadzieja na różnicowanie technologii jest daleko na krawędzi, nie rób tego, co zrobił Samsung i uruchom Notatkę 7 w każdym razie. Rozpoznaj sytuację, jaka jest, i znajdź inną odsłoniętą flankę do ataku. Naturalną tendencją w tych sytuacjach jest zbytnia pewność siebie w swoim zespole i przekonanie, że frontalny atak będzie działał - ale nie próbuj wydostać się z McDonald's McDonald's.

Znajdź inną flankę z wyraźnym zróżnicowaniem, które ma znaczenie dla decydentów na rynku docelowym i idź za nim z zemstą. Sukces, którego poszukujesz, nadal nadejdzie.