Jak założyciele mogą stać się lepszymi liderami |

Dr. James R. Bailey, z George Washington University School of Business i Centrum Rozwoju Zarządzania, London Business School.

Jako założyciel, prawdopodobnie koncentrowałeś się na pisaniu biznesplanu, budowaniu swoich prognoz finansowych na pozycję uzyskać fundusze i zarządzać codziennymi szczegółami prowadzenia firmy. Ale czy zastanawiałeś się nad tym, w jaki sposób twoje zdolności przywódcze i zdolność kształtowania pozytywnej kultury firmy mogą wpływać na przetrwanie twojego startupu?

Stosunkowo wysoki wskaźnik niepowodzenia uruchamiania jest warty rozważenia. Pomyśl o kosztach słabego przywództwa i kultury firmy pozostawionej bez opieki: dużej rotacji, zwolnionych i mniej produktywnych pracownikach, a nawet zmniejszonych dochodach lub karach finansowych - po prostu zapytaj Ubera, jak ich problemy z przywództwem wpływają na wydajność w świetle niedawnej rezygnacji dyrektora generalnego.

Ale według eksperta od przywództwa, dr Jamesa R. Baileya, jest nadzieja dla tych, którzy wiedzą, że muszą poprawić. Dr Bailey jest profesorem i Hochbergiem w dziedzinie rozwoju przywództwa w Wyższej Szkole Biznesu Uniwersytetu George'a Washingtona oraz członkiem Centrum Rozwoju Zarządzania w London Business School.

Przygotowuje się do wydania nowej książki pt. "Lekcje na Przywództwo ", więc rozmawiałem z nim o tym, jak założyciele mogą celowo kształtować pozytywną kulturę firmy, która zachęca do innowacji i produktywności.

Mówi, " Każdy może poprawić swoje zdolności przywódcze, jeśli naprawdę chcą to zrobić, a oni ". gotowi ćwiczyć. To nie stanie się z dnia na dzień. " Im wcześniej tym lepiej, ale nigdy nie jest za późno, aby poświęcić czas na samoocenę i poprawić swoje umiejętności.

Założyciele młodych organizacji czasami czują, że są pod mikroskop. To prawda, twoi pracownicy patrzą. Szukają cię, by nadać ton, nie tylko pod względem nadrzędnej strategii. "Tych pierwszych pięć osób, które przyprowadzisz na pokład, szukają cię blisko, aby dać im wskazówki lub wskazówki dotyczące stanu biznesu. Jeśli jesteście niespokojni, będą się niepokoić, choć mogą nie wiedzieć dokładnie, dlaczego. "

Potencjał do nadania ton intelektualnego i emocjonalnego wykracza daleko poza stanowisko dyrektora generalnego wielkiej organizacji, ale przywódcy małe organizacje mają większe obciążenia i większą szansę kształtowania kultury firmy. I nie chodzi tylko o wewnętrzne relacje w pracy - sposób, w jaki Twój zespół czuje się w pracy dla Twojej firmy, będzie miał wpływ na to, jak Twoi klienci i reszta świata widzą, co robisz i jak to robisz.

Zapytaj przed działaniem

Dr. Bailey prowadzi badania i naucza o przywództwie przez ponad 20 lat; jego zainteresowanie wyrosło z jego związku z ojcem, dyrektorem szkoły średniej. Jego ojciec był znany z traktowania studentów, personelu i administratorów z szacunkiem i godnością. Pojawiają się problemy, takie jak wyniki niższe od oczekiwanych. Ale zamiast wskazywać palcem, zaczynał od zadawania pytań w rodzaju: jak zdiagnozować, a następnie wdrożyć plany poprawy problemu?

"Nigdy nie poszedł na polowanie na czarownice" - mówi dr Bailey. "Wierzył w stan instytucjonalnej łaski, który rozpoczyna się od pytania i prowadzi do działania. Większość liderów zaczyna od działania, a następnie może, ale nie musi, przejść do zapytania. "Dr Bailey uważa, że ​​podejście oparte na działaniu jest przeciwne do zamierzonego, szczególnie dla młodych firm, które ciągle się zmieniają i rozwijają.

W wielu organizacjach ludzie nie myśl, że będą im wybaczone błędy. "To tworzy cykl zniżkowy. To antytetyczne, szczyt hipokryzji dla liderów startupów, by karać ludzi za swoje błędy. "

Te błędy, mówi Bailey, są wymagane do innowacji. Na przykład James Dyson stworzył pierwszy odkurzacz bezworkowy jako odpowiedź na frustrację z powodu zmniejszania wydajności we własnej maszynie. Ale zajęło to pięć lat i 5 127 prototypów. Po prostu nie byłoby możliwe wprowadzanie innowacji, gdyby Dyson nie czuł się komfortowo, robiąc dosłownie tysiące błędów.

Zdolność do wspierania tego poczucia organizacyjnej łaski lub chęci zwalniania błędów, które faktycznie prowadzą do innowacji, jest krytyczna, szczególnie dla założycieli pracujących z małymi zespołami.

Bądźcie zarządcą inteligencji emocjonalnej

Dr. Bailey twierdzi, że dobrzy przywódcy to w rzeczywistości menedżerowie zmian kulturowych i stewardzi inteligencji emocjonalnej. Krótko mówiąc, powinny znajdować się na pierwszej linii, pomagając ludziom przystosować się do ciągłych zmian i ponownych obliczeń. Jeśli nie, startupy odkryją, że walczą o zwinność i innowacyjność. "Niektóre źródła oporu wobec zmian są głębokie, jak strach przed porażką. Ludzie martwią się, czy odniosą sukces dzięki nowym możliwościom, a to wywoła niepokój, który nie sprzyja osiągom. "

Ustanowienie prostych rutynowych czynności może pomóc zespołom startowym w poczuciu pewnej stabilności, nawet gdy szybko zmienia się sytuacja w młodym wieku. organizacja. "Gracz baseballu przechodzi dokładnie te same ruchy ciała za każdym razem, gdy są na nogach. Kilkukrotnie huśtają się, kopią swoje kolce w ziemi w ten sam sposób, obracając kostkę, ustawiając wszystko, aby wszystko było takie samo, aby mogły skupić się na jednej rzeczy: na kuli. "

Aby umieścić jeszcze lepszy punkt na nim pomyśl o rutynach, które ustawiłeś w swoim osobistym życiu, aby zmniejszyć stres. Wkładam klucze w to samo miejsce za każdym razem, gdy wchodzę do drzwi wejściowych, tak że po prostu nie tracę siły mózgowej na kluczowym polowaniu o świcie. Barack Obama i Mark Zuckerberg są znani z noszenia tego samego ubrania każdego dnia.

Dlaczego? Mogą więc skoncentrować swoją moc decyzyjną na rzeczach, które naprawdę mają znaczenie. Dr Bailey sugeruje, aby dać swoim pracownikom taką samą swobodę, zachęcając ich do tworzenia rutynowych czynności wokół regularnie oczekiwanych zadań i zdarzeń. Bardziej prawdopodobne jest, że będą elastyczni w miarę zmian w organizacji, jeśli nie będą musieli codziennie wymyślać koła wokół swoich podstawowych obowiązków.

Źródło.

Spróbuj ewolucyjnego (nie rewolucyjnego) podejścia do zmian

Menedżerowie dobrze by pamiętali, że każda zmiana to strata - nawet pozytywne, takie jak promocje, mogą wywoływać stratę, ponieważ rutyny są zakłócone. Ludzie muszą przejść od pracy, którą rozumieją i odnieśli sukces, aby stawić czoła nieznanemu. Będą musieli zbudować nowe systemy i relacje - i na początku pewnie się potkną.

Dr. Bailey mówi, że kiedy założyciele napotykają opór przed zmianami, powinni starać się przekazywać wiadomości i ich konsekwencje w mały i łatwy sposób. Poświęć czas na wzmocnienie idei, że zespół ma i będzie dysponował zasobami, których potrzebuje; prawdopodobnie istnieją nawet solidne przykłady czasów, kiedy już pokonali wyzwania lub znaleźli sposoby na innowacje.

Przypomnienie zespołu o tych sukcesach, mówi dr Bailey, faktycznie prowadzi do uwalniania dopaminy w mózgu, co stanowi lepszą podstawę dla wprowadzenie kolejnego małego kroku. "Takie podejście daje ludziom czas na dostosowanie się, więc nie martwią się niepowodzeniem. W rzeczywistości jest to ewolucyjne, a nie rewolucyjne podejście do zarządzania zmianami. "

A więc unikaj rzucania wymiatających i potencjalnie szokujących ogłoszeń, zanim zastanowisz się, w jaki sposób chcesz otrzymać wiadomość. Będziesz musiał także przejść między zarządzaniem przepływem informacji a chęcią przejrzystości w zespole.

Ale w jaki sposób startupy mogą uniknąć ugrzęźnięcia w ciągłym przetwarzaniu zmian? Zatrudnianie odpowiedniego zespołu to dobry początek. Osoby, które zachęcają do pracy w małych firmach i startupach, generalnie mają większe skłonności do podejmowania ryzyka, co zwiększa ich naturalną tolerancję na ryzyko. Ale z drugiej strony, zrównoważyć swój zespół.

Niektóre specjalizacje są bardziej skłonne przyciągnąć więcej osobowości, które unikają ryzyka. "Nie malujcie bardziej konserwatywnych członków zespołu jako przestraszonych dzieci w wieku szkolnym, które potrzebują ochrony, ale zrównujcie te osobowości z tymi, którzy mają większą tolerancję na ryzyko, aby nie było nieformalnej kolejności dziobania."

upewnij się, że poświęcasz czas, aby wszyscy w twoim zespole poznali potencjalnych nowych pracowników, aby zobaczyć, jak się zazębiają. Zadaj pytania dotyczące wywiadu behawioralnego, które koncentrują się na tym, aby kandydaci opowiedzieli historię o tym, jak faktycznie radzą sobie w prawdziwej sytuacji, zamiast dawać im platformę do powiedzenia tego, co ich zdaniem chcesz usłyszeć. Zadawaj pytania, które dadzą ci informacje o tym, jak radzą sobie ze zmianami i jakości ich roboczych relacji z byłymi kolegami.

Dr Bailey ostrzega także założycieli o zatrudnianiu ludzi, których znają, szczególnie jeśli nie pasują do siebie. Może wydawać się zachęcające zatrudnić kogoś, kto zna cię i entuzjastycznie podchodzi do twojego startupu, ale w pewnym momencie stracisz czas i zasoby, jeśli nie skupiłeś się na praktycznych umiejętnościach niezbędnych do prowadzenia firmy.

Uznaj swoje wady

Zarządzanie zmianą jest ogólnie łatwiejsze dla przywódców, którzy kultywują zaufanie swoich zespołów, a także, jeśli pracownicy mają poczucie, że założyciele działają w sposób uczciwy. Jednym z najlepszych sposobów, aby być postrzeganym jako autentyczny, jest autentyczne.

"Dobrzy przywódcy ujawniają swoje słabości - każdy wie, że go masz. Jeśli się nie ujawnisz, jesteś nieszczęśliwy. Jeśli ludzie ci nie ufają, nie pójdą za tobą. " Self-Objawienie jest humanizujące, i kładzie podwaliny pod zatrudnianie w obszarach, w których brakuje wiedzy.

Źródło.

Zastanów się nad poprzednim Minister Wielkiej Brytanii, Margaret Thatcher, na przykład. "Była znana jako żelazna dama. Unbendable. Brutalny. Ona wypatroszyłaby personel i dygnitarzy ", mówi dr Bailey. Thatcher rozpoznał tę piętę achillesową i albo nie chciał, albo nie mógł się zmienić.

"Ale była na tyle mądra, by znaleźć kogoś, kto poradziłby sobie z przypaloną ziemią i posadził. Jej zastępca, William Whitelaw, podążyłby za nią, aby przypomnieć tym, których obraziła, że ​​Thatcher je podziwiał i cenił. "

Thatcher powiedział:" Każdy premier potrzebuje Williego. "To dobre przypomnienie, aby potwierdzić swoje wady i pewnie zatrudnisz, aby to zrekompensować.

Dr. Bailey mówi, że każdy ma pułap, ale większość ludzi działa znacznie poniżej swojego potencjału i ma możliwość poprawy pod względem zdolności przywódczych. Stwórzcie sobie jakieś cele wokół wspierania kultury wybaczania za błędy. Wykorzystaj te błędy jako okazje, aby pomóc Twojemu zespołowi rozwijać się i ulepszać - i nie bój się przyznać się do własnych słabości.